新一轮“国改潮”，已实锤“重组”的6家央企，能否诞生下个“中航电测”？

国企改革，一直都是隐藏在大A的一条暗线。

央企/国企，作为国民经济的支柱性企业，始终在国家工业化和现代化上发挥着重要作用。央企/国企改革的目的，就是增强国有企业的活力和国有经济的控制力，促进国内经济的稳定健康发展。

在央企/国企改革方式中，收购、兼并和重组是当前央企/国企增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的最主要方式。

对于在A股上市的央企/国企，无论是收购，还是兼并重组，对于投资者来说，都是一场盛宴。就比如前段时间的中航电测，发布与成飞集团重组预案后，市值一口气狂飙了五六倍。

随着“央企/国企改革”三年行动方案的收官，新一轮“国改潮”启动在即。

实际上，近年来“央企/国企改革”这条暗线，就一直备受关注。近两年，很多大牛股，都是央企或地方国企。比如，去年的宝塔实业、贵绳股份、贵广网络，今年的中国软件、中国电信、中航电测、浪潮信息等。

在“央企/国企改革”三年行动方案收官后，新一轮“国改潮”启动之时，“央企/国企改革”这条暗线值得我们重点关注。特此整理了2023年以来，发布重组预案的6家央企，它们中会诞生下个“中航电测”吗！一起拭目以待吧！

第一家：中国交建

近期，公司会议通过了《关于公司参与甘肃祁连山水泥集团股份有限公司重大资产重组暨公司分拆所属子公司重组上市的议案》和《关于分拆所属子公司重组上市方案的议案》。完成重组后，中国交建将持有祁连山水泥85%股权。

第二家：昊华科技

国资委控股的新材料平台型企业，近期发布重组预案，拟发行股份购买中化蓝天集团有限公司52.81%股权、中化蓝天集团有限公司47.19%股权。中化蓝天是国内氟化工巨头，产品总数达百余种，几乎涵盖整个氟化工产业链。

第三家：中直股份

国内军民用直升机唯一上市公司，近期公司披露了重大资产重组预案，拟发行股份向中航科工和航空工业集团收购两家合计持有的昌飞集团、哈飞集团100%股权，本次交易完成后，昌飞集团、哈飞集团成为公司的全资子公司。

第四家：长信科技

国内ITO导电玻璃龙头，全球最大的ITO导电玻璃制造商。近期公司披露了重大资产重组预案，拟发行股份收购芜湖长信新型显示器件有限公司43.86%股权。此次交易完成后，公司将直接和间接控制长信新显100.00%股权。

第五家：路畅科技

国内车载导航龙头企业，主营汽车信息化、智能化及智能出行相关产品。近期公司发布重大重组预案，拟发行股份购买湖南中联重科智能高空作业机械有限公司100%股权。收购完成后，公司将增加高空作业平台业务。

第六家：国旅联合

江西国资委控股的旅行综合服务企业。近期公司发布重大重组预案，拟发行股份购买南昌新旅樾怡酒店、江旅集团文旅科技等5家公司100%股权，以及江旅集团航空产业有限公司47.5%股权，打造文旅消费综合业态。

风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。

每经记者：杨卉 每经编辑：梁枭

中国电信是三大运营商中资历最老的运营商，公司见证了我国通信行业的发展历程。2021年8月20日，中国电信（SH601728）成功登陆A股。

如今，传统通信业务红利期逐渐消退，中国电信积极尝试合作，参与设立中国铁塔，将自身的移动通信、产业数字化等业务与其深度绑定；并通过共建共享的方式与中国联通共用一张5G接入网，在全球范围内率先实现5G SA网络规模商用。

合作之外，创新业务探索之际，中国电信凭借多年累积的业务条线及经验，覆盖至乡镇的子公司和知名度快速入局云计算，拿到“国云”入场券的同时，天翼云收入也实现翻倍增长，未来或将进一步改变云市场的竞争格局。

资历最老运营商，多次重组后奠定国内通信格局

中国电信是三大运营商中资历最老的企业。新中国成立初期，我国通信基础设施陈旧，全国市内电话交换机总容量仅31万门。最近四十年，随着市场需求提升，通信业进入发展快车通道。

1995年，隶属于中国邮电部的中国邮电电信总局（中国电信前身）进行了法人登记；三年后，邮政、电信分营，中国电信开始专注于电信运营。

2000年，以原邮电系统移动通信与固定通信业务分营后的全国固定网络及相关资产为基础组建的特大型国有通信企业——中国电信集团公司正式成立。

2001年，中国电信再次重组，进行南北分拆。次年8月23日，原信息产业部同意中国电信集团公司在中国境内设立中国电信股份有限公司，注入上海、江苏、浙江、广东四省（直辖市）电信公司的电信业务资产，并于同年首次公开发行境外上市外资股，中国电信就此迈入大众视野。

图片来源：每经记者 朱万平 摄（资料图）

最终为三大运营商现今格局定调的调整发生在2008年。2008年5月，工业和信息化部、国家发改委和财政部联合发布中国电信业重组公告，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务同时并入中国电信；中国联通与中国网通合并；而中国铁通并入中国移动，开启了运营商高度集中、三分天下的局面。

2021年，中国电信“回A”上市。当年8月20日，中国电信登陆上交所主板，发行价4.53元/股。

租赁中国铁塔设备，与联通共建共享一张5G接入网

回顾中国电信发展历程，公司和通信行业一起，从2G到3G，再到4G、5G，跨过技术更迭的长河。在两个关键节点，中国联通（SH600050）和中国电信的合作值得一提。

首先是与中国铁塔（HK00788）的“相知”和羁绊。2014年7月，中国电信与中国联通运营公司及中国移动通信有限公司共同发起设立了中国通信设施服务股份有限公司（后更名为中国铁塔）。

2015年，中国电信完成向中国铁塔出售通信铁塔及相关资产；2016年及2018年，中国电信与中国铁塔分别签署了商务定价协议及其补充协议，确定了租赁中国铁塔的通信铁塔和相关资产的定价和相关安排。中国电信的移动通信、产业数字化等业务开展将持续依赖与中国铁塔的租赁安排。

另一项至关重要的合作，是在进入5G时代时与中国联通的碰撞。

2019年9月9日，中国电信与中国联通签订框架合作协议书。根据协议，中国电信与中国联通划定区域，在全国范围内共同建设和运营一张5G接入网络。中国电信与中国联通共享5G频率资源，5G核心网络各自建设、运营和维护；双方共同确保5G网络共建共享区域内的网络规划、建设、维护及服务标准统一，保证同等的服务水平。

此外，全区域内的5G基站建设的时间、范围及站址，设备的选择及维护供货商的委任，均需由双方协商并达成一致同意。在共同经营下，双方的业务和品牌保持独立经营，用户归各公司所属。双方用户所产生的收入各自确认，成本和费用各自承担，同时双方建造的资产和相关负债各自确认和承担。2020年，中国电信在全球范围内率先实现5G SA网络规模商用。

云业务成抢手货，拿到“国云”入场券

近年来，随着国内移动、宽带用户普及率的提升，移动、宽带用户增长速度呈下降趋势，用户增长空间逐步缩小，开始进入存量市场。这也意味着，传统通信业务可能很难再有新增机会。

以最基础的移动电话为例，根据工信部统计公报，全国移动电话用户2018年净增1.49亿户，2019年净增3525万户，2020年净减728万户，净增规模逐年大幅下降，2020年甚至出现负增长。对运营商来说，找寻新的业绩增长点迫在眉睫。

新一轮抢占市场的过程中，中国电信的老牌业务天翼云再次迎来发展机遇。2022年7月，由中国电信牵头，中国电子等中央企业参与打造的“国资监管云”项目正式上线。

在数字化转型的大背景下，企业“上云”已是大势所趋。IDC此前发布的数据显示，2021年下半年中国公有云服务整体市场规模（IaaS/PaaS/SaaS）已达到151.3亿美元。

中国电信和国云的“牵手”早有信号。今年7月，国资委召开中央企业深化专业化整合工作推进会时提到，中国电信引入中国电子、中国电科、中国诚通和中国国新等中央企业战略投资者，组建股权多元化的天翼云科技有限公司。

彼时就有通讯运营商政务云业务人士告诉《每日经济新闻》记者，运营商原本主打的管道集成、基础设施建设类的业务已经逐渐饱和；但同时，多年累积的业务条线使其在销售层面已覆盖到乡镇一级，子公司分布广的属性在入局云计算时有天然优势。

尽管从“玩家”数量来看，中国云计算市场还是以头部互联网企业为主，但对中国电信来说，找到新的业绩增长点就已足够“惊喜”。今年前三季度，中国电信全面实施“云改数转”战略，加强云中台建设，强化天翼云差异化竞争优势，推进垂直行业的数字化、智能化升级；公司产业数字化收入达856.32亿元，同比增长16.5%，天翼云收入也继续保持翻番。

封面图片来源：每经记者 朱万平 摄（资料图）

每日经济新闻

知风云： 2023年已经拉开帷幕，国企改革新三年行动即将出发。从2022年12月到2023年开年的实际改革举措看，关系到国有经济布局和结构优化的改革工程，得到了更大力度推进。

作者|知本咨询国企产业研究院

编辑|亿亿 校对|阿苓

 

三峡集团将水利水电建设资源整合进入中交集团，中国电建将内部医疗业务交予通用技术集团专业化管理，国家电网将生物质发电业务交由国家电投集团运作，这些业务整合的密集亮相，是对国企重组整合工作进入一个升级、提档、加速期的最明确注脚。

国有企业在这个新的历史大浪中，要如何理解和利用政策？要怎样采取行动保证整合重组的高效进行？知本咨询将在本文中进行说明。

01

第一部分 国企重组整合的政策演进与改革方向

一、1992-2022年，国企重组整合三大阶段

过去三十年，国企重组整合走过“三大阶段”，呈现出典型的“双螺旋”特点。

• 阶段1：1992-2002年，抓大放小

这段时期内，国有企业从行政计划经济体系中转型，通过政企分开从原先隶属于各级政府机构，开始形成相对独立的经济支撑力量。

这样背景下的国企改革工作，核心思路是四个字：“抓大放小”！

抓大，主要体现在发展大集团、大公司，推动若干重大行业重组；

放小，主要是放开搞活国有中小企业，尤其是国有中小企业改制退出。

1999年，“关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定”是这个阶段最重要、最全面的国企重组整合政策。

今天国人非常熟悉的大企业、大集团，十大军工集团、五大电力集团、两大电网公司、三大电信运营商、中石油、中石化……都是在“抓大”过程中形成的。

• 阶段2：2003-2012年，主业辅业

从2003年开始的第一个十年，国企改革伴随着国有资产监管管理体系的建设进入到新阶段，整合重组进入到可以战略思考、顶层设计的新周期。这个阶段的主乐章，知本咨询称为“主业辅业”。

主业，就是通过确定国企主业的方式，推动国企规划投资满足国有经济布局和结构调整方向，推动主业范围内的优化集中。

辅业，就是剥离非优势非主业业务和资产，推动辅业改制和市场化。

2006年，“国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见”，集中反映了这个阶段国企重组整合的基本政策指南。

2003-2012年间，国企重组整合的实践，这次政策导向下获得了全面进展。国资委直接监管的国有企业，从2003年开始时的196家，通过重组整合，做强做大主业企业，到2012年减少到只有116家。这个阶段，可以说是中央企业重组整合数量最多，涉及企业最广，形成了更多的世界级、国家级大企业，产业结构进一步优化。

• 阶段3：2013-2022年，供给侧改革

从2013年开始的国企改革新时代，国企重组整合的基本路径，伴随我国经济发展进入新常态，也需要从供给端加大改革力度。其特征总结为重组整合的“供给侧改革”。

做减法：推动国企压缩管理层级，处僵治困，化解过剩产能，降杠杆减负债。

做加法：稳妥推进集团层面重组，大力推进专业化整合，深入推进兼并重组，创新重组手段方式。

2016年，“关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见”是这个阶段国企整合重组工作的重要指导政策，其确定的巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批“四个一批”路径得到坚定执行。通过国企改革三年行动，这些目标有的得到全面完成，很多得到长足改进。

二、2023-2032年，国企整合发展新阶段

2023年，我们又站在一个新的改革起点上。国企重组整合的下一程，会是什么主题旋律，有什么发展趋势呢？

2022年7月12日，中央企业深化专业化整合工作推进会，给出了第一阶段的答案：

“通过专业化整合，有效解决中央企业之间的同质化竞争、重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，推动整体资源配置效率明显提升，国有经济布局结构不断优化，为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献。”

过去的三十年告诉我们，每个阶段国企整合重组，都是配合当下国企改革发展的基本任务，或者抓大放小，或者主辅分离，要解决的是不同阶段国企共性问题。

新十年，国企面对的核心问题是什么，就是重组整合的主攻方向。所以，知本咨询认为，重组整合的新航程，也是两个主题相结合：

打造世界一流集团企业：通过整合不断提升大型国企集团的全球竞争力，提高产业控制力，在产业生态上占据更好位置。

创建世界一流专精特新企业：通过一企一业，一业一企，促进企业集团子公司向专业化不断转型发展。

新的历史阶段，国企整合重组的基本方向是“六大聚焦”。具体是产业聚焦、主导聚焦、内部聚焦、平台聚焦、合作聚焦、方法聚焦。

1、产业聚焦

专业化整合，首先要体现出的，是国家战略、产业战略。未来几年，国企专业化整合，优先级比较高的产业领域可能包括：

“检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。”

对比2016年《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》，以上八种产业既有历史的继续，也有新时期的特色。

装备制造、新能源、钢铁三个产业领域，是一直以来国有经济布局优化关注的重点，而人工智能、云计算产业，是数字经济、未来经济的基础设施，检验检测、医疗健康产业事关质量强国、安全保障的关键话语权和控制力，也是国有经济必须强化存在的领域，物流产业是关系产业链供应链保障能力的核心，也必须从分散走向集约。

2、主导聚焦

无论是两家公司对等合并，还是把一家企业合并进入另一家企业，都涉及到一个核心问题，谁来当整合主导者？谁是整合对象？

从2023年开始，基本原则将是“聚焦主责主业和培育优势企业，加快央企间资源有效整合”，核心是“三个集中”：

第一是向主业企业集中。如果出现不同企业有同业和类似业务，先看哪一家企业有什么主业边界，不同的业务要归集到这个领域的主业公司去，让主业公司谋求聚焦发展，经营非主业的企业，需要及时服从安排。混改风云公众号 出品

第二是向优势企业集中。同类业务整合的第二标准，就是看哪家企业的经营管理是领先的，具有管理、技术、品牌上的能力，这样通过溢出效应，才可能把其他非优势企业的潜在资源挖掘出来，提高国有资本回报。

第三是向链长企业集中。国企整合中，要从产业体系、产业生态角度看待整合布局，如果一家核心国企集团可以充当某特定产业的链长或者链主，那么这个产业链上下游和周边配套资源，需要通过专业化整合的不同方式，集中到这个链长企业周围，提高产业竞争力。

3、内部聚焦

“一企一业，一业一企”，是未来国企集团深入开展内部业务整合的基本遵循。“一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务。”这个基本原则的提出，标志国企专业化整合，已经开始从国资监管机构主导的外部整合，深化进入集团性公司内部，进入“内部聚焦”的新阶段。

一个集团公司，推进内部的专业化整合，可以考虑两个事情：

一是合并同类项。如果存在下属子企业相关同类业务的小而全的问题，特别在工程、物流、服务、贸易等领域，可以考虑集中性整合，打造专业平台。

二是用好上市公司。一些企业集团的上市公司，之前的主业竞争力如果难以继续发挥，就可以考虑通过战略性整合，通过主业优化、强化、转化来提升上市公司价值。2023年1月11日，中航工业集团旗下上市公司中航电测公告定向增发，集团注入成飞集团的最新举措，就是一例。

一企一业，一业一企，要求每家国企子企业，都要心无旁骛，只搞一种主业经营，集团公司要精简瘦身，真正把每个主业都用一家企业平台经营好，这样专业化经营的效益才能体现。

4、平台聚焦

聚焦发挥平台功能作用，实现产业集团与投资、运营公司协同联动。三种专业化整合要重点利用的平台，包括国有资本投资公司平台、国有资本运营公司平台、资产处置专用平台。

可以看到，中央企业层面17家国有资本投资公司，2家国有资本运营公司，会更大程度上参与到企业专业化整合进程中。地方层面的两类公司数量上百家，也会发挥更为重要的整合平台作用。

同时，两类公司通过独资、合资的形式，发挥资本运作和资产处置专业能力，设立的专门对一些有难度“两非、两资”进行集中管理和处置的资产处置专用平台，形式更为多样，功能也更为市场化。比如，近两年新成立和发展的中国国新资产管理有限公司，诚通国合资产管理有限公司，以及国投集团合资成立的国企资产管理有限公司，都是这类平台的代表。

5、合作聚焦

随着国资监管一盘棋的不断深化推进，中央企业集团在战略性重组领域将和更多外部资源进行深入合作对接，形成国有资本的联动网络。

可以预见，未来几年在央企和地方国资国企之间的股权联合和产业整合方面，将会更为突出，这是央企能力输出的要求，也是地方资本实力增强的要求，更是减少行政区隔导致国有资本重复投资的要求。另外，央企与科研院所、事业单位等国民经济相关单位的合作也会不断深化细化。

6、方法聚焦

在专业化整合过程中，要根据实际情况采用实事求是的步骤和方法，不搞一刀切，也不是只有一个模子，瞄准大方向，因地制宜的个性化设计。

比如“对于整合难度较大的，可采取先托管再整合等过渡安排，实现“小步快走”；对于“两非”“两资”可以探索先止血再救助、先处置再重整；对于不同类型资产可采取打包或分拆等方式灵活处理，推动整合有效实施。”

再比如“通过无偿划转、协议转让、合资新设、资产置换、交叉持股、联合开发、共建产业生态圈等多种方式组合推进专业化整合。”

 

02

第二部分 国企重组整合实施方法和模式路径

国企重组整合，是对公司资本结构、业务结构和组织结构的综合性调整优化，系统性强，需要顶层战略思考，需要详细方案设计，需要完善配套改革。这些目标的实现，需要有科学有效的方法指导。

知本咨询认为，国企重组整合方法，总体上包括三个层面的问题，分别解答为什么、是什么、怎么办。详见下图：

一、解决重组“为什么”的顶层思考问题

作为企业的管理层，清晰判断自己能不能重组，需要什么样的重组，在哪个部位进行重组，预期带来什么提升等问题，需要借助科学方法，知本咨询的“重组战略思考四步法”可以提供帮助：

1、战略目标审视

这套方法总体分为四步，第一步是战略目标审视。

企业到底需不需要重组整合，首先要看企业战略。战略目标审视，通过对公司战略规划中产业扩张、结构调整、资本运作三方面内容的评估，进行分析判断：

如果企业十四五规划里，包括了明确的产业扩张内容，同时依靠现有业务和资源难以实现扩张理想，那么就存在通过重组整合提升效果的必要性和空间。

如果包括明确的结构调整思路，重组就显得非常必要。

如果需要结构调整，势必涉及到老产业减少的退出，新产业培养和发展，现有产业竞争力提高的问题，开展重组整合，实现资源调整，可能是不二选择。

如果企业有积极向资本市场挺进的规划，有包括企业上市在内的各种资本运作方案，采用不同方式的重组整合就是非常必要的。上市要求，不能集团同业竞争，不能大量产生关联交易，这一条就会促使企业展开业务整合。

2、产业特点审视

对于企业产业特点的审视评估，是在回答“企业的业务值不值得进行重组？”这种审视，建议从“四个优势”判定入手：

首先是规模优势。钢铁、矿业、航空、海运、化工等行业，都是经典的规模经济行业，一家国企要判定能不能依靠重组获益，需要明确业务是不是能够产生规模优势，这个优势能有多大，从哪里来。

第二是内部化优势。通过重组整合，把原先企业外部上下游的业务，变成企业业务的一部分，实现产业链一体化，是很多企业的追求目标。这样做是不是对，关键判断因素是内部化优势是不是真存在，如果答案是肯定的，则整合重组可以降低各个环节的交易成本，进而实现总体价值最大化。

第三是协同优势。判断这个优势是否存在，需要用企业绩效验证的，而不是协同“感觉”，而有些协同假象，需要排除。

第四是知识技能优势。绝大多数的重组整合，都发生于强者重组弱者的过程中，一家企业是不是能够主导重组，要看这家公司有没有知识、技能、品牌、管理等等方面的独到优势，可以把这种知识技能优势，通过溢出效应，传递到弱势企业当中，提升其价值，那么这种重组就是有效果的。

3、企业结构审视

企业结构审视，实际是目光向内，看看哪些部位需要重组整合，哪些部位需要优先行动，同时那些部分不能动。一个企业的结构审视，要从业务结构、资本结构、组织结构三个维度展开。混改风云公众号 出品

对于业务结构的审视，主要是看企业不同业务的类型和结构比例，各种业务结构相互之间的关联关系，判断是不是可能通过重组、合并、拆分、剥离等各种方式提升核心业务的价值。

资本结构的审视，要围绕融资结构、股权分散比例、集团资本层级等多个指标展开，判断这家企业在哪些地方发力，可以对提高资本价值产生最大帮助。与资本市场相结合，与丰富融资手段相结合，就可能发现整合重组的机会。

对组织结构的扫描，可以迅速发现整合潜力部位。如果一家企业的组织结构图中，下属子企业重叠，数量众多，企业纵向管理层级较多，这就是最明显需要重组整合的信号。

4、内外资源审视

企业需要知道自己有没有资源条件，推动重组整合设想变成现实。

对内，我们要看看企业的优势资源在哪里，有没有人才，有没有资本，有没有合适的公司法律主体，有没有配套的资源条件；对外，我们要看看有没有可以并购重组的对象和标的企业，有没有可以借助的外部资源技术，有没有可以利用的资本平台资源等等。这个部分的审视重点，包括了平台资源、闲置资源、优势资源等多个方面。

二、解决采用何种方式开展整合重组的模式选择问题

知本咨询总结，国有企业的战略性重组，一共有三个层面，十二种主要形式。详见下图：

一家企业在看到充分的重组必要性后，就要思考本次重组是在国资监管层面上推动，还是在集团整体安排，或是在单体企业开展，在此基础上根据上面图中列出的12种重组整合方式，一一对号入座，进行匹配分析，看看自己更适合哪一种整合方式。这是一个分析对比，并且做选择题的过程。

1、国资重组

由中央或者地方国资监管部门牵头组织协调，将分属于不同国企集团的业务进行整合重组，开展专业化整合，提升国有经济布局的合理性和效率水平，近几年成为国企重组整合的重要类型。

从实践看，国资重组包括四种可选择方式，分别是集团合并、股权参与、主业归位、和新设聚拢。（详细内容和案例解释，请参见知本咨询相关研究）

2、集团重组

国企集团公司，从战略角度出发，直接组织对于集团所属子企业进行资本运作和业务整合，更好发挥资本价值，提升业务竞争力，是集团战略的组成部分。

集团重组的形式，可以包括多种选择，比较典型的包括利用上市公司进行吸收合并、将非上市业务注入上市平台、集团产业链条功能优化、内部企业同类型合并等。

3、企业重组

国企集团下属子企业，基于战略成长考虑，要开展自身的整合性优化，也是非常必要的。

从近年的实践总结，相关的模式方式可以包括分拆上市、资产剥离、产业并购、重组脱困等多种形式。

以上三个层面，十二种基本重组整合方式，按照推进主体进行了初步划分，每一种模式路径，都有自身操作要点和难点，国企管理层可以详细据此设计落实。

三、解决重组整合如何推进执行的路线图问题

在国企重组整合的具体执行层面，关键的方法是具体路线图的设计和实施。知本咨询介绍“国企整合地图”给大家。

形象的说，国企整合地图，是一个五环连接在一起的系统，也称为五环模型。在这个模型中，有五个关键步骤，若干核心工作。混改风云公众号 出品

第一，定好整合战略。

企业整合前就要明确，整合重组的必要性。这个必要性想明白、想透了，才可能说服所有人，才能计算要花费多少成本。计算整合成本很关键，再理想的整合前景、协同效应，在高成本投入面前，都是软弱无力的。

先要将清晰的整合战略目标和思想制定出来，并且确定整合操作方案，是通过并购、国资划转、股权转让，还是利用上市公司合并重组，都需要进行详细结构设计。

第二，开展资产整合。

股权变更、资产归属、财务核算口径的变更，必须是先做好的，所以企业不是先进行业务整合，而是先要资产整合。业务整合可以是一年到三年的过程，但是资产整合在法律层面、财务层面必须是快速到位的。

资产整合的模块，三项核心工作，分别是股权整合、资源聚合和税务安排。企业是一个完整的经营体，通常是通过股权形式完成控制权变化，所以股权整合操作方案是核心；在此基础上，不同企业的各类资产资源如何进行归类整合，也需要详细推动；在整合过程中势必涉及到很多税收问题，要一并统筹规划，控制成本。

第三，全面业务整合。

两家企业无论是上下游整合在一起，还是同类项合并成一家，就看业务整合的深度和广度。无论是推进一企一业、一业一企的业务结构，通过规模效应实现更大的增长。还是在企业产业价值链的每个环节上，完成生产体系统一、研发系统形成合力、销售业务集合等任务，都是全面业务整合的直接衡量指标。

业务整合的部分，也有三项工作，同业合并、市场统一、业务优化。同业合并是一个屡试不爽的好办法，推动一企一业、一业一企，各级国企都要率先完成同业企业的归堆合并。

市场统一，是指整合要先从市场端开始，将过去不同企业的分割市场，通过系统建设统一起来，这样才能抓住新的市场机会，不至于在整合中产生客户资源耗散。业务优化，是要在产业链环节上，研产供销各个环节上考虑部署整合工作，形成新企业、新价值链，推动企业增值。

第四，做透组织与干部整合。

资产整合是把新的骨骼嫁接好，业务整合是把新的四肢肌肉培养好，组织整合是把神经血液、思想神经系统理顺，促进组织指挥统一、人心目标统一、文化逻辑统一。这个部分，也确实是最难、最有艺术性的整合领域。

组织与干部整合的部分，工作更多一些，一共有四项核心，总部机构、单元整合、干部优化、文化融合。整合要先从大脑开始，以上率下，对于合并后的企业总部机关进行设计优化，把原先两套指挥体系，改成一套方法路径，命令先统一发出。

其次，对于下属企业组织单元，按照业务优化的原则，逐个逐类进行归拢合并。

第三，选派足够的好干部，充实到新的岗位上去，把这些关键环节节点抓住。最后设计专项计划，推动企业的文化融合，这也是一项长期需要坚持的工作。

第五，做好整合风险防范。

整合过程涉及到企业由内而外的全部环节，过程周期长，结果产出影响因素多，因而面对更大系统性风险。

做好整合风险防范，要将风险进行全面分解确认，并重点从方案风险、协同风险和财务风险角度入手，确定和实施保障性措施。

知本咨询“整合地图”，把上面五个关键整合步骤按逻辑串联，给国企整合作业，提供了前进路线。从设计到行动，从硬件到软体，从骨骼到神经，依次展开，目标是解决从物理合并到化学整合的终极目标。

混改风云公众号 出品

未经授权 禁止转载

欢迎分享至 朋友圈

01

2008年，通信行业最大的事件就是——第二次电信重组终于落定。

2008年5月24日下午，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，电信行业第二次重组采用"六合三"方案，中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并成新联通，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。

事实上，在此之前的数年时间里，所有人都知道电信行业将面临重组，期间经历了无数次的传闻和辟谣，整个过程冗长、烦闷、缺乏新意，但每次都能吸引行业内外的极大关注，毕竟那时候，今天的阿里、腾讯、百度、京东等互联网巨头还没成长起来，甚至很多还是无名之辈，当时通信行业的几家运营商可是当时的明星级企业，一举一动都备受关注。

此次重组从战略层面上看，目的只有一个：打破中国移动一家独大的局面！而策略就是，通过弱弱联合来挑战现有的格局，甚至整个重组的过程充满了对中国移动的"不平等"因素，比如，中国移动收购CDMA的钱是中国移动出的，比如，中国铁通在当时背负了巨大的债务，这些都转介到了中国移动头上。

我们站在今天往回看的话，从2008年起后面的十多年间，中国移动确实一直没有回到2007年的巅峰，但由于电信、联通更弱，中国移动一家独大的局面并没有多大改善，直到今天，同样如此。

但从另外一个角度上看，这次重组对于整个通信行业的冲击其实是巨大的，因为由于同质化的三大运营商的存在，价格战成为了往后十数年中市场竞争的主旋律，通信行业的盈利能力其实是在变弱的。

而更严重的是，价格战摊薄运营商利润，作为通信产业链核心的运营商或将利用其强势的话语权，将部分竞争损失转嫁给产业链各环节厂商，如主设备厂商，光纤光缆厂商，测试维护厂商等，这些厂商的赚钱能力也受到影响，进而影响的是它们的研发和创新能力。

而对于用户而言，后来很多年间，资费大幅下降，尤其是从3G到4G，移动网络成为亿万用户触手可及、使用门槛极低的信息服务，对移动互联网经济，乃至整个社会形态、格局，都有深刻影响。

02

回到2008年，2008年，全世界经历了骇人听闻的金融危机，对全球很多国家的经济都造成了严重的冲击，尤其是东南亚地区。而幸运的是，作为新兴经济的基础，电信行业业务发展还算平稳，在宏观经济下行的大背景下，保持稳定增长。

在这样的大背景下，中国移动的发展依旧维持强势——2008年全年，中国移动营业收入为4123亿元，同比增长15.5%；EBITDA为2165亿元，增长11.6%；净利润为人民币1128亿元，增长29.6%。用户总数超过4.57亿，增长23.8%。但从利润增长率来看，这一年中国移动创下了过去5年来的新低。

我们看看那一年中国移动的一些关键的运营数据吧。

用户总数为4.57亿户，平均每月净增用户超过730万户，这增长速度简直无敌了。当然，也是有喜有忧的，由于新增用户大多数是农村市场用户，价值较低，这也造成了中国移动ARPU的持续走低.

移动用户中通话分钟数为24,413.1亿分钟，平均每月每户通话分钟数(MOU)为492分钟，平均每月每户收入(ARPU)为人民币93元。这是中国移动当时最关键的指标了，因为那时候的中国移动还是个典型的通信公司，传统通信业务的贡献超过90%。

增值业务保持快速增长，业务收入比上年增长23.8%，占中营运收入比例27.5%。其中，短信、彩信、彩铃、WAP等业务保持规模增长。

基站总数为39万个，人口覆盖率为98%；无线接通率保持为99.2%；GSM国际漫游服务覆盖237个国家与地区的381家营运商，GPRS国际漫游服务覆盖179个国家与地区。

总结一句，由于行业重组及其带来的种种原因吧，那一年的中国移动虽然从经营数据上看依然强大，但走下坡路的趋势已经成形，关键点就在于，运营已经十年了，中国移动依旧没有找到更多元的发展方式，仍在死守通信业务。

03

拓展不了更多元的业务，中国移动只好继续拓展通信市场的边界，这一年，中国移动积极寻找海外投资机会。

在2007年收购了巴基斯坦第五大运营商辛姆巴科公司（CMPak），迈出了其国际化的第一步之后，2008年，中国移动启动其全新国际品牌ZONG。当时，ZONG的用户规模只有数百万，与前四家运营商差距显著。

随后，中国移动把在国内拓展市场的经验和手段全部移植到巴基斯坦，加大市场营销力度，通过提供多种优惠套餐和改善服务吸引新用户和留住老用户；注重小城镇和农村地区市场开发，新建了大量基站和服务点，有力带动欠发达地区用户数增长。辛姆巴科公司迅速成为了排名第二的运营商。

与欧美那些巨头运营商可以随意进行海外投资相比，由于政治等因素的影响，中国移动可选择的市场其实很窄，除巴基斯坦外，再无其他可拓展的市场。从这个角度看，中国移动的海外市场拓展策略，其实价值并不大。当时中国移动"积极寻找优秀的海外投资机会，挑战国际化发展道路"，这条路似乎只走了一步就再也走不通。

04

2008年，通信行业的另外一件大事就是——3G马上就要来了！

2008年12月12日，工信部首次正式明确了对3G牌照的发放方式，对中国移动发放TD-SCDMA这个具有中国自主知识产权的牌照。对于新组建的中国联通发放WCDMA牌照，对于中国电信发放CDMA2000牌照。

中国移动领到了TD-SCDMA这个既既有无上光荣，又充满无尽苦涩的3G牌照。虽然中国移动管理层在各种场合都会坚定地表态，"公司将积极推动TD-SCDMA产业链的成熟和发展"，但总会紧跟着补一句，"还将积极研究和推进LTE网络演进"。

事实上，中国移动在3G牌照的同时，已经把研发4G提上了日程。当时社会上有很多质疑之声：3G才刚开始，为什么要搞4G？

但这种苦，只有中国移动才知道：当时中国联通凭借着更为成熟的wcdma技术，再加上iPhone的加持，在中高端市场摧城拔寨，抢走了中国移动大量的高价值用户，而中国电信也跃跃欲试。只有中国移动手握TD-SCDMA，显得心有余而力不足。

基于对通信产业发展趋势的前瞻性判断，中国移动果断把宝压在了当时已经声势甚响的4G网络上。而这个策略从事后看，可以说是无比正确的，无论是对中国移动，还是对国内通信行业而言，都是如此。

虽然中国的3G牌照发放较晚，但是中国的4G网络建设却走在世界前列，国内三大运营商在最短时间里建成了世界最大的4G网络，截至2019年底全球800万4G基站，中国就占了400多万。这其中，中国移动构建的全球最大TD-LTE网络，带动了全球TD-LTE市场与产业的大规模发展。中国移动对于TDD技术的积累与理解，是全世界所有运营商无法比拟的，对全球通信产业发展的贡献也是十分巨大的。

上一篇：媒体价值导向(媒体价值指数)

下一篇：三沙概念龙头股(三沙概念)