随着市场进一步押注日本央行或将取消YCC政策，本周日本汇率和债券市场继续面临新一波动荡。

目前不仅对冲日元汇率波动的成本创三年新高，本周一日本十年期国债收益率也继上周五之后再度突破YCC新上限，盘中攀升一个基点至0.51%。

日本央行即将于本周三公布利率决议和前景展望报告，随后日本央行行长黑田东彦召开货币政策新闻发布会。日本央行是否会在当日宣布取消YCC政策，是全球瞩目的焦点。分析师们纷纷表示，日本央行发布重大声明的可能性大幅增加，交易员们正在考虑日本央行可能的三种政策路径。

对冲成本创三年新高

为迎接日本央行在本周三利率决议中可能出现的“意外”，市场对冲日元汇率波动的成本正飙升至三年来最高水平。

期权卖方正通过提高合约成本，以此避免一旦日本央行本周再次调整YCC政策会对市场造成的冲击。去年12月，日本央行意外地调整了YCC计划，宣布将收益率目标上限从0.25%上调至0.5%左右，当时直接造成日元汇率上演1998年以来的最大单日涨幅，日元汇率一度升至133.21。

而在去年12月货币政策会议的前一天，期权市场预计日元汇率在当天触及130.58的可能性为0，但事实证明，这一水平仅为当天盘中的低点。

收益率连续突破YCC上限 套利交易回归

去年一度击溃整个日本债市的套利交易似乎又再度回归。

数周以来，随着日本10年期国债收益率与类似期限国债之间的息差逐渐扩大，为套利交易提供了空间。此外，虽然日本央行大举购债旨在压低国债收益率，但是市场持续押注YCC政策调整，导致10年期国债收益率再度突破0.5%的政策上限，息差进一步扩大。

日本央行在本周一总计购买了1.4万亿日元的1年期至25年期国债，并提出以0.03%的固定收益率无限量购买2年期国债。而在此之前，日本央行还每天以0.5%收益率无限量购买10年期债券和期货挂钩证券。

媒体周一报道称，SMBC日兴证券的利率策略师Ataru Okumura表示：

市场似乎正在展开部分套利交易，涉及现金债券的空头头寸和债券期货的多头头寸......市场上剩余的债券数量非常少，但日本央行又将部分债券借出，这表明套利者可能正在从日本央行借入债券（以此从事套利交易）。

本周一日本10年期国债期货出现5天来首次上涨，导致与国债现货的价差收窄，反映出交易目前正在进行中。另外，投资者向日本央行借入债券的需求也在不断增加，也进一步显示出套利交易的涌现。本周一，日本央行借出的债券（可能是借给空头）激增53%，达到创纪录的7.95万亿日元（约623亿美元）。

东海东京证券（Tokai Tokyo Securities）首席债券策略师Kazuhiko Sano在研报中写道：

如果日本央行在上月调整YCC政策的主要原因，是旨在恢复债券市场功能，在本周央行或将不得不取消YCC政策......取消YCC政策将促使市场消化负利率政策及未来数次加息，可能会推高国债收益率。

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对冲基金是什么？

　　对冲基金最早起源于50年代初的美国，在金融领域，对冲就是为减低一项投资风险而进行的投资，其本质就是一种投资策略，利用期货、期权等金融衍生产品，买进一个的同时沽空另外一个，用一定的成本去“冲掉”风险，从而达到规避投资风险的目的，也可以称作是避险基金或是风险对冲过的基金。目前对冲基金的概念还是比较广的，很多金融产品实质上都有对冲基金在经营。对冲基金就是利用杠杆操作更大金额的投资，对冲基金也可以做空，手续费一般比较高，包括管理费和分成费。对冲基金并不是稳赚不赔，对冲基金大多是属于私人投资公司，其杠杠性会更高，因此目前对冲基金主要还是适合资金量较大的机构和个人客户，普通投资者往往难以承受其风险性。

如何正确理解对冲基金？

　　对冲基金 hedge fund。投资基金的一种形式。属于免责市场(exemptmarket)产品。对冲基金名为基金，实际与互惠基金安全、收益、增值的投资理念有本质区别。这种基金采用各种交易手段(如卖空、杠杆操作、程序交易、互换交易、套利交易、衍生品种等)进行对冲、换位、套头、套期来赚取巨额利润。这些概念已经超出了传统的防止风险、保障收益操作范畴。加之发起和设立对冲基金的法律门槛远低于互惠基金，使之风险进一步加大。为了保护投资者，北美的证券管理机构将其列入高风险投资品种行列，严格限制普通投资者介入，如规定每个对冲基金的投资者应少于100人，最低投资额为100万美元等。

　　对冲基金的三个特点

　　虽然不知道对冲基金的定义，但我们可以找到对冲基金的三个特点。

第1个特点是对冲基金能利用一定程度的杠杆。相信提到杠杆，很多投资者就比较清楚了，毕竟杠杆在配资的时候经常会用到，对杠杆的使用也很清楚，简单来说就是手中接管了一个亿的美金，那么实际操作的时候可能是两个亿的美金，也可能是5个亿的美金，甚至10个亿的美金，这个杠杆作用可以达到很多倍。

　　第2个特点是对冲基金的概念，也就是说对冲基金可以做空，但不代表着一定要做空，只是说明有这个做空的机会，却不一定非得要去做空。

　　第3个特点是对冲基金的手续费相对来说高一些。一般来说会有2%的管理费，还有20%的分成费，毕竟对冲基金的种类也有很多，有的是做股票，有的则是做货币，不同的种类肯定在管理费和分成费上是不一样的。

　　在一个最基本的对冲操作中。基金管理人在购入一种股票后，同时购入这种股票的一定价位和时效的看跌期权(PutOption)。看跌期权的效用在于当股票价位跌破期权限定的价格时，卖方期权的持有者可将手中持有的股票以期权限定的价格卖出，从而使股票跌价的风险得到对冲。

　　又譬如，在另一类对冲操作中，基金管理人首先选定某类行情看涨的行业，买进该行业中看好的几只优质股，同时以一定比率卖出该行业中较差的几只劣质股。如此组合的结果是，如该行业预期表现良好，优质股涨幅必超过其他同行业的劣质股，买入优质股的收益将大于卖空劣质股而产生的损失;如果预期错误，此行业股票不涨反跌，那么劣质股跌幅必大于优质股，则卖空盘口所获利润必高于买入优质股下跌造成的损失。正因为如此的操作手段，早期的对冲基金可以说是一种基于避险保值的保守投资策略的基金管理形式。

　　经过几十年的演变，对冲基金已失去其初始的风险对冲的内涵，HedgeFund的称谓亦徒有虚名。对冲基金已成为一种新的投资模式的代名词，即基于最新的投资理论和极其复杂的金融市场操作技巧，充分利用各种金融衍生产品的杠杆效用，承担高风险，追求高收益的投资模式。

　　就目前来说，私募基金和对冲基金是基金这个大家庭中最能赚钱的。但它们最大的区别就在于：前者的目标在于改善被投资企业的经营业绩并争取上市，实现最后退出;而后者则旨在通过各种交易策略在二级市场上低买高卖来获得超额收益。

围绕产品定位，创造模式、营销模式与资本模式三者联动，形成飞轮效应，企业的增长循环便开始了。增长循环也是执行商业模式定位的过程，即通过优化迭代，保持产品的创新优势，实现优异的销售业绩。本书第2章讲到，三端定位追求的是合作伙伴、目标客户、企业所有者三者合作共赢，因为它们都是构建产品创新优势的主要合作力量。除此之外，合作的对立面是竞争，如何消解竞争力量或将竞争转化为合作，对于企业发展来说意义重大。人们都说“21世纪最贵的是人才”，核心人才对于企业成败同样不仅不可小觑，更应该放在战略高度看待。因此，如何与竞争者合作及发挥核心人才的合作力量，也是构建产品创新优势所要重点关注的内容。综上所及，合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才是企业可以聚合在一起的五种主要合作力量。根据系统构成原理，有了这五种合作力量，还需要将它们连接起来，以发挥出1＋1＞2的协同效应。

围绕持续构建产品创新优势，为了实现持续创造顾客的增长战略，更系统地发挥合作伙伴、目标客户、企业所有者、竞争者、核心人才这五种力量的合作功能，将它们构造组合在一起形成一个合作模型，简称为五力合作模型，见图3-5-1。



图3-5-1　五力合作模型示意图

合作的对立面是竞争，根据波特五力竞争模型，尤其在丰裕经济时代，同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者越来越多；供应商努力争取自己的利益；顾客到处比价，然后讨价还价。通常情况下，产业结构中的竞争力量很强大，而企业能够获得的合作力量很弱小。

五力竞争模型是对产业结构中主要竞争力量的分析、归纳和组合，而具体企业中面对的竞争力量还会更多一些，例如：核心人才流失、企业所有者之间利益争执或分裂，都可能对企业发展构成威胁甚至致命打击。面对竞争，企业不得不应对竞争，而合作是最好的策略。五力合作模型旨在集合与企业相关的重要合作力量，聚焦于持续构建产品创新优势，以消解竞争力量，并将竞争转化为合作。

五力竞争模型的构成要素与五力合作模型的构成要素之间并不是一一对应的关系。五力竞争模型中的顾客等同于五力合作模型中的目标客户；供应商类似于五力合作模型中的合作伙伴；同业竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者，在五力合作模型中统称为竞争者。五力合作模型额外增加的两个合作力量分别是企业所有者与核心人才。

在具体使用上，企业创立期或计划开发一个新产品时，基于拥有的能力和资源，应该用五力竞争模型对比性评估一下，察看产业结构中的同行竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者、供应商、顾客这五种竞争力量有什么特点、强度大小及转化为与企业合作的可能性。而一旦执行创业或新产品上市，围绕构建产品创新优势，企业应该根据五力合作模型，逐渐将各种竞争力量尽力转化为合作力量。正如小米创始人雷军所说，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的”。

对于企业而言，从利益关系角度考虑，经营过程中既有竞争者也有合作者，统称为企业的利益相关者。中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。也就是说，在一定条件下，竞争者可以转化为合作者，合作者也可以转变为竞争者。

战略更多谈及竞争，而商业模式强调合作。让合作力量大于竞争力量，需要有扭转乾坤之术。对于某一个竞争力量来说，如果企业对它而言具有独特价值吸引，就可以减弱其竞争力量而增加相互之间的合作。例如：2018年5月，阿里巴巴通过投资入股成为苏宁易购的第二大股东，从此双方从竞争转变为深度合作。苹果产品对顾客而言有独特价值吸引，所以新产品上市经常会吸引顾客争相购买并积极进行口碑传播。波音公司对供应商开放所需技术资料和数据，提供实时协作系统，供应商便愿意投入资金参与波音新型号飞机零部件的研发并承担相应的风险。

俗话说“打铁还需自身硬”；鬼谷子说“内实坚，则莫当”！为构建产品创新优势，企业要有强烈的合作意愿并付诸行动，通过构建对利益相关者的独特价值吸引，从而在不断减弱对方的竞争同时增加相互合作。“会当凌绝顶、一览众山小”，通过五力合作模型的指引，企业努力构建合作优势，不断消解面对的竞争，合作力量大于竞争力量的那一刻就会到来。

合作必须有共赢的思维，应用五力合作模型也不例外。对于企业而言，通过减弱利益相关者的竞争并增加合作，聚焦于持续构建产品创新优势。对于利益相关者来说，它们要从与企业合作中获得好处，所以对它们而言企业要有独特价值吸引。五力合作模型应该聚焦于找到相互的合作点，从而将彼此利益统一起来。针对五种合作力量，下面分别简要论述（可参见图3-5-1的文字简述）：

企业与目标客户之间，利益本来就是统一的。产品创新优势越大，越能更好地满足目标客户的需求，企业必然更有独特价值吸引，目标客户就更愿意合作。更多的合作意味着目标客户的讨价还价能力减弱，更愿意选择企业的产品及口碑传播。除了产品吸引，与目标客户合作方面还可以有很多延伸创新，例如：与客户联合搞产品研发，建立客户社群，让产品变服务、一次性销售变成根据使用时间或次数收费，甚至让客户办卡充值、建立消费积分体系也是一种合作形式。

企业与合作伙伴彼此应该形成利益共同体，共同构建产品创新优势。对于合作伙伴来说，企业带来的独特价值吸引可以是投资入股、建立协作研发或资金互助平台、导入管理体系、合理利润率、及时付款、供应商认证等。

在法律形式上，企业所有者指企业的全体股东。企业股东更看重企业的未来可持续发展，这也是企业能为他们带来的独特价值吸引。企业争取股东的合作或协助，应该围绕长期利益展开。有句话说得有道理，“现在分蛋糕，不如把蛋糕做大”。

核心人才属于企业的智力资本。但是，企业与核心人才友好合作并不容易，不确定性比较大。实施股权激励、阿米巴经营、合伙人分享制，创建优秀文化及分配机制，提供优越的物质待遇，协助搭建事业平台等，都可以成为企业与核心人才合作的独特价值吸引。

企业与竞争者之间的实质性合作确实很难，也许重点应该放在如何减弱相互之间的竞争。企业对于产品组合的差异化创新本身就是为了避开同业竞争者。如有机会，彼此还可以设法为对方带来独特价值吸引，以寻求双方在投资持股、开拓新市场、专利互换等方面的合作机会。

为了更好地认识以上五力合作模型，我们引入一个企业实践案例加强说明。

法士特汽车传动集团（以下简称“法士特”）在2000年之前叫作陕西汽车齿轮厂（以下简称“陕齿”），当时是一家国有企业，有员工3000人，经营非常困难，最困难时，曾经四个半月发不出工资，银行贷款加上逾期利息超过5个亿，已经资不抵债。如今的法士特，2018年销售收入近200亿元，盈利优异，其核心产品——中重型汽车变速器年产销量连续13年稳居世界第一位，国内市场占有率超过75％，长期保持行业绝对领先地位。

同一个企业，前后业绩冰火两重天，凤凰成功涅槃的原因在哪里？我们不能迷信，所以不能将原因归为陕齿改名法士特带来的好运。变速器属于汽车零部件。如果用五力竞争模型分析，汽车零部件企业干好很不容易。它们下游受制于整车厂，上游面对原材料价格波动和涨价，同行之间竞争非常激烈；如果产品没有技术含量，潜在竞争者很容易闯进来，价格战不可避免，最后导致各家企业日子都艰难。

同样的产品方向，为什么陕齿濒临破产而法士特获得巨大成功呢？遇到这样的案例，通常将原因归为依靠技术创新及产品升级，但是技术创新及产品升级要依靠强大的资本实力，一个资不抵债的中小型企业如何能做得到？

这要说到能扭转乾坤让“陕齿”变成“法士特”的传奇人物——李大开先生。

早在1986年，李大开就已经是陕齿的产品设计室主任，为企业设计了第二代产品——六挡全同步器变速器。因符合国情，直到现在法士特还在生产这款产品。1995年7月，李大开临危受命被提拔为厂长。由于历史原因，随后四年企业经营历经最艰难的时期。李大开带领干部职工不畏艰难、积极进取，终于在第五年即2000年陕齿初步实现扭亏为盈。

1．与企业所有者合作

虽然企业扭亏为盈了，但是要持续发展还是很难，不仅资金严重短缺，而且欠银行的5个亿仍旧是一个巨大的包袱。峰回路转，终于在2001年陕齿成功获得了当时的上市公司湘火炬投资入股。湘火炬投资陕齿1.31亿人民币，股权占比51％，处于绝对控股地位。从此之后，陕齿改名为法士特。

作为产业投资，又是控股股东，湘火炬必然很强势。在投资入股后的第一个董事会上，湘火炬派来的代表要求法士特管理层投资或开发产品等事项必须先打报告，经过批准后才能进行。李大开坚决不同意，理由是股东这样管控具体经营严重束缚了企业创新和发展的手脚。双方僵持之下，湘火炬董事长聂新勇出面调解，他问了大家三个问题：

第一个问题，5位董事中有谁比李大开更懂产品？大家都说，李大开搞设计，科班出身，我们肯定不如他。

第二个问题，谁比李大开更了解设备？大家说李大开当了5年厂长，对设备了如指掌。

第三个问题，谁比李大开更懂市场？大家说还是李大开，他除了搞研发，还当了4年销售处长，懂市场、懂经营。

聂新勇说，这三个问题都显而易见，那还有什么理由叫他再给我们打报告。由于董事长聂新勇的积极支持，通过这次董事会李大开为企业最大限度地争取到了经营自主权。

按照前文所述的五力合作模型，湘火炬投资法士特成为重要的企业所有者之一。法士特随后也获得了湘火炬在战略规划、资金融通、行业资源、产业链协同等各方面的大力支持。最重要的是湘火炬给法士特带来了体制上的改变，纯国企变为民企控股，经营自主权增强，市场机制发挥作用，干部员工责任心加强，紧迫感加大，产品质量和生产效率都有了极大提升，企业发展真正驶入了快车道。

2006年潍柴动力吸收合并湘火炬，转而成为法士特控股股东。这一年，潍柴动力积极支持法士特投资近8亿元建设新厂房、扩充生产线；同年，法士特的重型汽车变速器年产销量达到了世界第一。既有马太效应，也是惺惺相惜、英雄所见略同！从产品研发、预算管理、销售服务、核心产业链、资金融通等多方面，潍柴动力和法士特的合作产生了良好的协同效应。

2．与竞争者合作

如何让竞争者变成合作者？这似乎是世界上最难办的事情，但是李大开带领法士特管理层做到了。

引进湘火炬投资控股后，恰逢中国汽车工业进入快速发展期，法士特在两年内快速做到年产销量20万台变速器，2003年营收达到近12亿元。这时，有百年历史的世界知名变速器制造商美国伊顿公司（以下简称“伊顿”）主动找上门来要与法士特搞合资。

早在20世纪90年代，曾经的陕齿与伊顿之间有过一次深入接触。当时陕齿的上级单位希望通过引进伊顿的先进技术和资金把陕齿救活。伊顿充当救世主角色，合资谈判非常强势。李大开及经营班子坚持原则不让步，双方多轮谈判后不欢而散。而后伊顿公司就在上海外高桥保税区独资建厂生产变速器。伊顿代表曾对李大开说：“李厂长，你再有志气，你再懂行，你再努力，不出3年我们就会把陕齿击垮。”

2003年再次谈合资时，法士特已经今非昔比，而伊顿在外高桥的工厂连年亏损。李大开对伊顿谈判代表说，合资可以，你们坚持控股也可以，但法士特主体暂时不能和你合资，要单独建一家新合资工厂，等成功后再考虑更深入的合资合作。并且伊顿必须把外高桥的伊顿独资厂关掉，以避免同业竞争。

伊顿最后同意了李大开给出的合资条件，新成立的合资公司中伊顿控股55％、法士特参股45％。虽然新成立的合资工厂毗邻位于西安的法士特总部厂区，但是合资合同规定控股方伊顿公司委派的总经理全权负责经营，中方不得参与，甚至非董事会活动邀请，李大开等中方人员不能随便进出合资工厂。

2003年到2008年，双方的合资公司一直由伊顿控股方管理，由于不尊重中国现实情况，产品不对路，每年只有几百台的销量，结果年年亏损。最后合资双方顺利协议分手，法士特1美元买断了伊顿所持55％股份。

有意思的是，第二次合资分手大约4年之后，伊顿公司又主动找到法士特，表示当时没有充分信任和听取中方的意见，才导致了合资公司失败，希望再次合资。这时的法士特年销售收入猛蹿到110亿元，中重型汽车变速器年产销量连续多年稳居世界第一位，中国市场占有率达到70％。这次李大开对伊顿谈判代表说，法士特对外合资合作的大门永远敞开，但是双方合资必须由法士特控股。伊顿公司同意了。2012年，再次成立的合资公司由法士特控股51％、伊顿参股49％，生产经营负责人全部由法士特委派。因为法士特派去的负责人很有经验，了解中国国情和市场，这次合资非常成功。短短几年，合资公司主力产品的产销量就翻了近10倍，取得了良好的经济效益。

这次合资成功，伊顿信心大增。后来法士特又和伊顿成立了一家生产轻卡变速器的合资公司，股比依然是51∶49，由法士特控股。这期间法士特还和世界排名第一的工程机械公司卡特彼勒成立了一家合资公司（生产AT液力自动变速器），法士特控股55％、卡特彼勒参股45％。将竞争变成合作，与世界知名跨国公司成立的这三家合资公司，全部由中方法士特控股。纵观整个汽车行业，这样的案例很少见到。这得益于李大开领导的法士特敢于坚持原则，敢于表达观点和看法，能够预见趋势、能够为合作双方创造巨大经济价值，真正用实力赢得了跨国公司的尊重。通过与世界知名厂商合资，法士特得以尽快进入多个国际国内细分市场，并大大缩短了技术创新及新产品开发周期，让竞争变合作的效益实现了最大化。

3.与目标客户合作

按照波特的五力竞争模型，顾客（目标客户）作为付款方处于强势竞争地位，设法与供货厂家讨价还价，让自己的利益最大化。任正非说“以客户为中心”，更有甚者说“客户是上帝”。如何将“上帝”这个竞争者变成合作者，看来难度也不小。

李大开认为，与目标客户的合作要由浅入深地展开，针对潜在需求进行战略性产品创新。一直以来，法士特坚持预测产业未来和技术创新趋势，走在市场前面引导需求，提前布局研发并重点为潜在需求研发产品。例如：在与产业链重点客户陕西重汽的合作上，法士特针对其潜在需求，提前多年布局技术创新和研发。当陕西重汽等厂商大批量需要缓速器、12挡变速箱，向轻量化产品升级时，市场上仅有法士特是比较合适的供应商。

滴水石穿，非一日之功；冰冻三尺，非一日之寒。10多年来，法士特先后被东风股份、广汽日野、陕西重汽、福田汽车、一汽解放、上汽红岩、北奔重汽、东风柳汽、江淮汽车、郑州宇通、山西大运、安徽华凌、徐工汽车、江铃汽车、苏州金龙、厦门金龙等几十家汽车主机厂评选为“优秀供应商”。除此之外，法士特还获得了卡特彼勒、伊顿等国际著名厂商颁发的全球优秀供应商或金牌供应商奖牌。

4.与合作伙伴合作

按照波特的五力竞争模型，合作伙伴（主要指企业的供应商）也可能是企业的竞争者。如果企业经营不善，供应商就会担忧账款及未来，供货上就会敷衍了事，甚至有机会就以次充好或囤货居奇。

与供应商合作时，法士特始终坚持合作共赢，共同创造独特价值。除了为供应商提供必要的技术创新、合作研发及资金扶持等重要协助外，法士特还学习世界先进企业如丰田、江森、霍尼韦尔的先进经验，通过输出自创的KTJ管理体系将供应商变成供应链平台上的合作者。KTJ中的K指科学改进、T指提高效率、J指降低成本。通过KTJ管理体系提升供应商的产品品质及经营管理实力，减少生产过程中的七大浪费，最后双方得以分享共同创造的价值。

5.与核心人才合作

五力合作模型的最后一项是企业与核心人才的合作。虽然说21世纪最贵的是人才，但是人才也是最难获得及合作的。很多企业初衷是引进高级适用的人才，但是结果引来了很多招牌式人才、伪人才，最终把企业文化搞坏了，没有更好反而更糟！即使引进了优秀的人才，如果处理不好彼此关系，很容易从合作走向竞争。如果双方成见逐渐升级，激发人性之恶，导致图穷匕见，让引进的人才跑到竞争对手那里，情况就更糟糕了。

李大开的人才经为“文化留人第一，事业留人第二，物质留人第三”，并且，三者顺序不能颠倒。事实证明，如果把物质留人放在第一位，不仅人才难留住，还会造成待遇攀比、做事推诿，甚至导致更多有价值的人才流失。

文化留人的重点在理念文化一致，坦诚交流，相互信任，共同崇尚“帮助别人就是帮助自己”的利他原则。事业留人的重点在于让引进的人才有活干，协助人才融入企业平台，助力人才构建自己的事业，并促进个体事业与企业愿景一致。物质留人是指给人才合理的物质待遇，对于已经为企业创造出价值的实打实人才，物质上绝不亏欠甚至一定要超出他们的期望。

一次，公司人力资源部到清华大学招聘，发现有个汽车专业硕士研究生挺不错，但他本人还在犹豫，因为他女朋友已经签约到长春某研究所，所以他准备签约长春某汽研所。李大开听说后，把他请到西安，陪他参观法士特工厂，了解到他确实潜力很大，就答应可以破例给他特殊待遇。

经过几天的彼此沟通，该研究生对法士特文化、对李大开的用人理念有了进一步的了解，遂下决心到法士特来，并且不寻求特殊待遇，主动提出和其他硕士生同等待遇就行。如果以后做出成绩，再给他加薪，那样他心里也坦然。这位研究生入职法士特后，先在车间实习半年，然后回研究院开始搞设计。2015年公司派他到英国里卡多参与新项目研发，在那里学习提高。经过几年的锻炼和成长，他以实际成绩和价值创造得到了企业内部和合作伙伴的一致赞赏和好评，现在已经是法士特研发团队的骨干人才和企业的重要后备力量。

李大开把做好企业当作自己的毕生事业。2013年满60岁时，本该到年龄退休，但陕西省主管部门诚意劝说，让他接着又干了3年。

2016年3月，员工心目中的老厂长李大开要从法士特集团董事长岗位上退休，干部群众恋恋不舍，特别为他举办欢送会，播放精心制作的纪念影像《永远的厂长》。在欢送会上，李大开表态：“退就要从法士特彻底退！这个班子虽然是新班子，但我放心，今后我将执行‘三不主义’——不干涉、不影响、不指导。”

企业要实现可持续经营，最重要的就是经管团队的顺利更替。前任与后任领导之间不能很好合作就会走向竞争。有些退休的老领导喜欢在原单位留个办公室、保留个影响力的职位、偶尔来指导一番，看似是对继任者“扶上马、送一程”，实际上这可能有点正向作用，但也有较大负面影响。李大开对继任者充满信心！因为他一贯倡导对核心人才的重视，长期致力于对经管团队的更新和培养。

现在的法士特经管团队，人才济济，精诚团结，积极向上，后备力量充足！在董事长严鉴铂、总经理马旭耀等新一代核心领导成员带领下，法士特有了更远大的目标和发展图景。“2030年，法士特要实现3331战略结构调整和销售收入800亿元目标，成为传动系统国际一流大型企业集团。”2018年9月，在庆祝法士特建厂50周年纪念大会上，接任董事长严鉴铂的主题发言掷地有声！

作者：壹值行

【环球网报道 记者 张江平】美国彭博社11日作出预告称，欧盟将于下周公布一项价值超过400亿欧元的技术和基础设施投资战略。报道炒作称，这套战略也是西方对冲中国的“一带一路”的关键部分。

彭博社称，看到的一份草案显示，这份“全球门户”战略将侧重于数字、交通、能源与贸易领域的项目，目的是提升欧洲在全球范围内的利益和竞争力，同时推广可持续的环境保护标准和民主等价值观。

报道称，在这项“全球门户”战略推出之前，七国集团（G7）在今年7月举行的峰会上达成了一项由美国牵头的协议，其他领导人同意启动一项名为“重建更好世界”的全球基础设施倡议，以“帮助缩小发展中国家基础设施的需求缺口”，从而在全球范围对冲中国的“一带一路”建设。

今年7月，中国国务委员兼外长王毅会见欧盟外交与安全政策高级代表博雷利。王毅表示，中方欢迎欧方提出全球互联互通倡议。有人声称欧方这一倡议意在对冲中国推进的“一带一路”，我认为欧方不至于有如此狭隘的想法。中方主张各类互联互通倡议之间可以开展沟通协调，形成合力。“一带一路”倡议坚持共商共建共享原则，秉持开放、廉洁、绿色理念，致力于实现可持续、惠民生、高标准目标。中欧双方在大方向上有着诸多共识，完全可以形成互补，携手促进各国之间的互联互通，推动欧亚大陆加快发展振兴。

博雷利则表示，欧方提出的互联互通倡议绝不是要和“一带一路”唱对台戏。我们愿同中方加强协调，将欧方的互联互通倡议同“一带一路”倡议进行对接，也愿在应对气候变化方面同中方加强合作。

来源：环球网

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